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Le changement durable se construit une personne à la fois

Nous nous enfermons souvent dans nos opinions, préférences et habitudes que ce soit dans notre vie privée ou professionnelle. Nos attitudes et postures n’y font pas exception et avec le temps nous acquérons parfois de mauvais réflexes qui peuvent aller à l’encontre du but recherché.

L’une de ces fausses bonnes idées est que, lorsque nous sommes à l’initiative d’un changement et que nous rencontrons des résistances, l’ajout de données factuelles, de chiffres, d’informations et d’arguments de toutes sortes nous permettra de convaincre nos interlocuteurs.

Une autre erreur est de considérer que le meilleur moyen de convaincre une personne d’adhérer à nos idées est d’insister sans relâche et d’appliquer une pression constante. En réalité il n’en est rien.

Parmi tous les facteurs qui influent sur nos réactions et sont en mesure de paralyser une dynamique de changement il y en a quatre qui jouent un rôle prépondérant. Heureusement il existe aussi des solutions efficaces pour peu qu’on utilise la bonne méthode.

Quatre facteurs de blocage

La réactance

Bien souvent la première réaction face à un changement proposé par quelqu’un d’autre que nous est le rejet.

En 1976 deux chercheurs, Pennebaker et Sanders, ont affiché deux messages différents dans des toilettes différentes d’une université dans le but de stopper la prolifération de graffitis. Dans certaines toilettes le message disait : « N’écrivez sur ces murs sous aucun prétexte ! » et dans d’autres : « S’il vous plaît, n’écrivez pas sur ces murs ». Deux semaines plus tard la constatation était la suivante : il y avait beaucoup moins de graffitis dans les toilettes qui affichaient le second message quand dans celles qui affichaient le premier message.

Ce phénomène, appelé réactance, se produit lorsque nous avons le sentiment que notre libre arbitre est menacé. Il traduit notre volonté de ne pas nous faire dicter nos décisions. Qu’on nous demande de faire ou de ne pas faire quelque chose nous aurons toujours tendance à mettre un point d’honneur à faire l’inverse. Plus la demande sera insistante et plus nous irons à contresens. Et aussi étrange que cela puisse paraître nous le ferons même si la demande en question pourrait nous être bénéfique.

Lorsque quelqu’un essaye d’influencer nos opinions ou nos actions nous avons le sentiment de perdre notre libre arbitre et le contrôle de la situation. Cela nous ne l’acceptons pas et nous n’hésitons pas à le faire savoir d’une manière ou d’une autre.

L’attachement et le pouvoir des émotions

L’attachement est notre tendance à nous lier fortement à ce que nous faisons déjà, ce que nous connaissons déjà ou ce que nous possédons déjà. Ce processus est inconscient et se renforce avec le temps. Nous perdons alors une part d’objectivité au profit du sentiment de confort.

Nous donnons plus de valeur à ce que nous possédons déjà qu’aux nouveautés. N’avons-nous pas tous de vieux objets dont nous ne nous séparerions pour rien au monde même s’ils pourraient être avantageusement remplacés par un produit neuf (un sac à dos usé, un vélo fatigué, un téléphone portable vieillissant …) ? Nous nous attachons aux choses que nous possédons. Il est très probable que si vous deviez vendre votre maison ou votre appartement votre première estimation serait surévaluées par rapport au prix réel du marché et ce d’autant plus que vous y habitez depuis longtemps.

Nous pouvons aussi appliquer ce concept aux déplacements. Si vous utilisez toujours le même itinéraire pour vous rendre au travail, au supermarché ou chez vos amis c’est probablement que vous avez développé une forme d’attachement à ces itinéraires. Vous y trouvez un confort que vous n’êtes pas prêt à remettre en question en changeant votre parcours.

L’incertitude

Dans tout changement il y a une part de prise de risque. Nous savons ce que nous perdons mais nous ne savons pas ce que nous gagnons. Ou plutôt nous ne savons pas quels nouveaux problèmes vont apparaître si nous changeons quelque chose. Dans une situation donnée nous connaissons les problèmes et les limitations, nous avons appris à vivre avec.

A cela s’ajoute la peur de la nouveauté (aussi appelée néophobie). Nous avons peur de ce que nous ne comprenons pas, de ce qui est différent de ce que nous faisons déjà. Nous pensons qu’au pire cela va dégrader notre situation actuelle et qu’au mieux cela ne l’améliorera pas. Cette angoisse a la capacité de nous empêcher d’agir voire de nous dresser contre le changement.

Le coût du changement

Au-delà du coût financier du changement il existe un coût non financier que représente l’effort à effectuer pour réaliser le changement.

Si par exemple vous souhaitez remplacer votre ordinateur portable. Outre l’achat (coût financier) il vous faudra aussi passer du temps pour rechercher un modèle qui vous convient, sauvegarder et migrer vos données, réinstaller vos logiciels, etc (coûts non financiers).

Dans un environnement professionnel si en cours d’année vous souhaitez faire un projet qui n’est pas encore listé dans le portefeuille de projets (càd. qui n’a pas encore été pris en compte dans le budget de l’entreprise) il y a tout un cheminement à suivre avant de pouvoir le démarrer. Identifier les autres projets qu’il faudra arrêter, arrêter les projets en question, discuter du périmètre du projet, décider de l’équipe à mettre en place, s’assurer que les ressources sont disponibles, etc. L’anticipation de tous ces efforts cumulés peut mener à la décision de ne pas faire le projet.

Mais ce n’est pas tout. Souvent la dépense initiale et les bénéfices attendus sont désynchronisés. Les coûts sont immédiats mais les bénéfices n’arriveront que plus tard. Pire, les coûts sont certains, les bénéfices eux ne le sont pas. Et cela peut être fatal à certains changements de grande ampleur dont les bénéfices se réalisent sur le long terme.

Méthode à appliquer

Lorsque nous faisons face à des résistances, plutôt que d’insister et se demander pourquoi nos efforts n’ont pas l’effet escompté nous devrions plutôt nous demander pourquoi la personne que nous cherchons à convaincre n’a pas déjà changé ? Quelles sont les obstacles et les barrières qui viennent ralentir voire stopper le mouvement et comment peut-on les lever ?

Pour répondre à cette question nous pouvons procéder à une analyse en trois étapes :

  1. Etablir un diagnostic. Comprendre pourquoi les gens ne changent pas, ce qui les pousse à résister. Il s’agit de trouver les goulots d’étranglement.
  2. Identifier la barrière psychologique qui crée le goulot d’étranglement et l’inaction.
  3. Trouver des solutions pour faire tomber la barrière et mettre en place des stratégies pour surmonter ces obstacles.

A chaque problème il faudra apporter une solution qui lui correspond. Bien entendu il n’y a pas de solution unique qui résoudra tous les problèmes. Nous en proposons trois.

Solutions à mettre en œuvre

Demander moins dans un premier temps puis demander plus

Imaginez que vous fassiez partie d’un groupe de travail et que vous soyez en désaccord avec les autres sur la direction à prendre. Plus vous avancez vos arguments et moins vous avez le sentiment d’être convainquant. Ce n’est pas qu’une impression, c’est la réalité. La distance qui sépare votre idée de celle des autres est probablement trop grande. Si vous vous situez à l’extrémité d’un pont et que vos collègues se trouvent à l’autre extrémité du pont, ils ne vous rejoindront jamais car la distance à parcourir est trop grande.

Pour parvenir à vos fins, il va falloir proposer quelque chose de moins éloigné plutôt que de leur demander de but en blanc de faire un pas de géant. Les amener à faire un saut de puce a deux intérêts. Le premier est de commencer à les faire bouger dans votre direction. Le deuxième est que la distance qui les sépare de votre proposition initiale sera moins importante.

Autre exemple. Nous savons tous qu’il est très difficile de se défaire d’une mauvaise habitude ou de prendre une nouvelle bonne habitude. Qui plus est, dans un laps de temps très court. Si votre objectif est de courir 10 km cinq fois par semaine mais que vous n’avez pas fait de sport de plusieurs années il ne vous viendrait pas à l’esprit de courir 10 km cinq fois par semaine dès la première semaine. Vous allez y aller progressivement en augmentant la distance et la fréquence semaine après semaine jusqu’à atteindre votre objectif. L’essentiel est de commencer!

Donner le choix

Pour éviter que votre interlocuteur se sente acculé et qu’il ait l’impression que vous cherchez à le contrôler il peut être pertinent de l’impliquer dans le processus de décision. Comment ? En lui donnant le choix entre plusieurs options.

En fournissant une liste de possibilités vous épargnez à votre interlocuteurs un travail d’analyse qu’il n’a peut-être pas le temps ou l’expertise pour réaliser, tout en lui laissant la liberté de choisir. Dans ce cas, au lieu de chercher tous les arguments possibles et imaginables pour dévaloriser et in fine disqualifier une proposition unique qui lui est étrangère, il va réfléchir à l’option qui lui correspond le plus. Il ne sera plus animé par la volonté de combattre une idée qu’on cherche à lui imposer, mail il va réfléchir à la solution qui présente le plus d’avantages pour lui.

La difficulté réside dans le nombre d’options à présenter. Trop et votre interlocuteur sera désorienté ; trop peu et il se sentira manipulé.

Demander plutôt qu’imposer

Le risque en imposant un choix auquel votre interlocuteur n’a pas participé et qu’il se désengage intellectuellement. Une fois désengagé il ne mettra plus son énergie au service du changement. Il pourrait même utiliser cette énergie pour résister au changement.

Pour éviter cela une solution est d’impliquer votre interlocuteur dans le processus de décision. Une méthode efficace pour y parvenir et de poser des questions en progressant étape par étape. On décompose l’objectif en termes simples et on demande aux personnes comment elles s’y prendraient pour résoudre le problème. Ce faisant, on les guide dans leur réflexion. Non seulement elles vont proposer des solutions mais ça sera leurs solutions. Il leur sera alors difficile de refuser de contribuer à les mettre en œuvre et il est même fort probable qu’elles s’y engagent fermement.

 Pour terminer, comme si tout ceci n’était pas assez difficile à appréhender, de nombreuses organisations doivent conduire des changements et des programmes de transformation dans des environnements multi-culturels, multi-lingues et dans plusieurs pays en même temps. Ce qui rend l’exercice encore plus périlleux.

Dans de tels contextes ce serait une erreur de ne pas considérer le groupe impacté comme la somme des individualités qui le compose. Chaque collaborateur a un rôle à jouer. Ne pas en tenir compte peut avoir de lourdes conséquences aussi bien à court qu’à long terme. 

Mener à bien de tels projets et programmes nécessite un accompagnement avec des compétences et expertises spécifiques qui n’existent pas toujours en interne. Le recours à des sociétés spécialisées sur ce type de problématiques peut alors s’avérer être un choix payant pour éviter les pièges et garantir des résultats durables.

Cela vous semble familier ou vous souhaitez en savoir plus? N’hésitez pas à nous contacter pour en discuter!

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